1、宝供的信息化平台将物流各环节整合，以客户为中心，以订单为主线，实现了信息共享和成本节约，构建了与客户和供应商的战略联盟。 目前，宝供专注于供应链管理中的分销和第三方物流，通过信息化手段，实现了供应链一体化管理，为客户带来了显著的成本和效率优势。
2、宝供第三方物流信息集成平台将物流各相关环节（订单管理、运输、仓储、财务、以及基础数据）作为一个整体进行流程重组优化：以客户为中心，以订单为主线，对业务流程进行梳理。
3、宝供从给宝洁当学生，到建立信息系统，再到建立物流基地，逐步体会到更准确、更敏捷、更及时、更高效的准时物流服务的精髓，宝供战略定位的变化自始至终都围绕着一个“准”字，从储运――物流――供应链，从货运代理――物流资源整合，物流资源一体化，这种变化源于对“准”字的不断认识，不断理解和不断实践。
4、因此宝供基于供应链一体化物流服务的核心是，综合运用现代物流设施设备，以信息网络系统为纽带，从供应链的优化角度，为客户提供集商品的储存、分拣、配送、加工、包装、订单处理、库存管理、分销覆盖、交叉作业、国际集装箱集散、信息处理等综合一体化服务。
5、宝供物流的特色和影响力如下：特色：宝供物流企业集团有限公司是中国最早运用现代物流理念为客户提供一体化物流服务的专业第三方物流企业，是中国最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业之一，也是我国现代物流和供应链管理的开拓者和实践者。
1、而且，其它的供应商也会知道丰田的行动，从而危害到这些重要的合作关系。丰田所采取的供应链模式与通用和福特的供应链模式另外一个不同点就是通过与供应商签订长期合同，保持所要监控和管理的供应商数量的稳定。
2、在MIGC的供应链管理研究案例中，世界级企业如丰田的供应链策略与通用、福特有所不同。丰田通过与供应商签订长期合同，确保供应商数量的稳定，通过大规模订单给少数生产商，促使供应商实现规模经济，这样可以降低成本，双方共享节省。1990年代末，福特也开始借鉴丰田的经验，对其供应链进行改革，减少供应商数量。
3、丰田模式下的供应商伙伴 当丰田公司在北美开设第一家工厂时，人们质疑它能否将促成日本巨大成功的供应体系复制出来，针对这种情况，丰田通过与传统日本供应商创办合资企业，慎重地选择当地的供应商，开始着手开发当地资源。
4、在物流成本方面，丰田式物流的批量成本相对较低，因为它通过均衡生产避免了大规模生产的过剩成本。因此，丰田式物流在需求变化反应能力、市场供货反应能力、过剩成本和批量成本方面都表现出优势。
案例二：与奥马共赢“最后一公里”苏宁的物流云面向社会完全开放，为供应商提供票据贴现、单据融资、库存融资等融资服务。以奥马冰箱为例，苏宁物流的大家电配送可以实现次日达，奥马冰箱借助苏宁的供应链整合能力，实现了大数据分析指导生产，降低了库存积压，降低了物流成本。
而Toys‘R’Us公司则展示了在卫星网络方面的投资，他们拥有一个价值5亿美元的全球网络，覆盖850个仓库，用于处理各种业务操作，如销售点应用、库存管理和信用验证，大大提高了全球供应链的响应速度和准确性。
在供应链的管理环境下，供应链各个环节的活动都应该是同步进行的。传统的分销与库存管理模式由于供应链各个环节都是各自管理自己的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，使供应商无法快速准确地满足用户的需求，此模式愈来愈凸显其限制，也逐渐地成为企业发展的“瓶颈”。